ESPRIT: La question du travail et de la situation des personnes au travail s'est reposée de manière dramatique ces dernières années. Quels enseignements tirez-vous des suicides chez Renault et France Télécom?

Patrick Pierron: Ces suicides ont montré qu'un fossé s'est creusé entre les attentes du salarié, ses moyens d'expression et l'entreprise, au sens large, représentée par la direction. Les salariés ont l'impression de ne pas être écoutés. Le militant CFDT qui s'est récemment suicidé à France Télécom avait écrit deux lettres pour interpeller sa hiérarchie sur sa situation, restées sans réponse. Comment a-t-on pu en arriver à de tels drames ? Le salarié se retrouve seul face à ses problèmes, désemparé, déconsidéré. Il sent qu'il perd prise, n'obtient pas la reconnaissance qu'il estime mériter, doute du sens de son travail. L'expression de cette souffrance ne reçoit pas d'échos. Dans de nombreux cas, la mobilité imposée a placé le salarié dans une situation de solitude : il ne parvient plus à concilier vie familiale et vie professionnelle, ne comprend plus les mutations de l'entreprise, ne sait plus où il se situe dans la chaîne productive.

Mais au-delà des situations individuelles, toujours singulières, la question collective qui nous est posée est celle de la gestion des transitions. D'une part, les défis technologiques se heurtent aux réalités démographiques de l'entreprise : les salariés qui ont fait la réussite d'une entreprise, qui ont permis son développement, peuvent se trouver déphasés au moment des changements technologiques. Ceux qui ont fait l'entreprise d'hier, qui en tirent une légitime fierté, deviennent des salariés de second rang. Ce sont les nouveaux arrivés, adaptés aux innovations technologiques, qui prennent leur place. De nouveaux profils sont réputés faire le dynamisme de l'entreprise. Or, les transitions ne sont pas bien préparées pour les salariés en place. D'autre part, les entreprises ne savent pas gérer les flux sur le long terme. Tout se fait dans la précipitation. D'où la mobilité forcée, où l'on oblige les cadres à aller travailler à trois cents kilomètres de chez eux, ce qui crée un malaise parfois insupportable. Il manque une transition réfléchie.

Jean-Paul Bouchet: Il ne faut pas sous-estimer la double particularité du cas France Télécom. Les licenciements n'étant pas possibles, cela crée une situation de tension extrême. On a mis les salariés dans l'"inconfort" : on a lancé le programme Time to move. L'autre singularité, c'est l'État actionnaire qui, voulant aller très vite dans la mutation de l'entreprise, a imposé un rythme de réforme incompatible avec une transition réfléchie et sécurisée.

Un manque d'anticipation général

ESPRIT: Mais pourquoi ne parvient-on pas à mieux gérer ces transitions ? Cela ne relève-t-il pas d'une politique du travail ? Pourquoi les politiques de changement d'organisation du travail qui existaient dans les années 1980, et jusqu'au début des années 1990, n'existent-elles plus ?

PP: Je vois deux freins, y compris chez les syndicalistes. Premièrement, on a du mal à prévoir à long terme et à discuter à long terme. Les syndicalistes ont du mal à prévoir les mutations à long terme, avec tout ce qu'elles impliquent (pour le salarié, pour le service, la disparition de métiers, etc.). Les institutions représentatives du personnel (IRP) ne répondent pas à ces questions, elles restent dans des scénarios de court terme. Les discussions sur la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) sont rarement à la hauteur des enjeux. Les syndicats doivent s'interroger sur les responsabilités dans ces carences.

Deuxièmement, la formation dans l'entreprise reste insuffisante ou mal organisée. Les formations sont très cloisonnées et ont du mal à prendre en compte les mutations à venir. Elles ne touchent pas l'ensemble des salariés qui vont être concernés par les changements technologiques. Les problèmes ne sont pas posés en amont. On sait que les changements technologiques vont entraîner des mutations profondes, mais à quel moment anticiper exactement ? Les dispositifs au sein des entreprises ne prévoient pas la formation nécessaire pour soutenir ces transitions, même si cela tend à s'améliorer un peu. On le fait encore au dernier moment, pour ceux qui restent.

De façon plus générale, on a fait le choix, depuis le milieu des années 1970, face à la montée du chômage, de politiques de l'emploi. De fait, on a déserté les questions sur le travail, l'organisation du travail, les relations au travail, tout ce qui fait qu'on se demande comment travailler collectivement. Les politiques et les partenaires sociaux se sont mis à raisonner en termes quantitatifs – donner un emploi à tout le monde – plutôt qu'en termes qualitatifs. Or ce qui remonte des enquêtes que nous menons, c'est la peur des salariés qui n'ont pas encore été licenciés d'être les prochains sur la liste. On ne croit plus les engagements de l'employeur ou du manager. À Continental par exemple, un accord a été passé pour garantir l'emploi en contrepartie d'une augmentation du temps de travail. Un an après, les salariés étaient licenciés. Tous les salariés ont fait un effort sur leur salaire et leur temps de travail mais ils se retrouvent tout de même au chômage un an après. Comment garantir un accord social dans ces conditions ?

JPB: Beaucoup de salariés se plaignent de l'impossibilité de faire leur travail correctement. Que faut-il entendre par là ? On croit répondre au malaise en se souciant du "bien-être" du salarié mais c'est en grande partie illusoire car la vraie question pour les salariés est plutôt celle du "bien faire" : comment mener à bien le mieux possible la tâche qui m'est confiée ? La question professionnelle, prise dans ce sens, n'est pas prioritaire, même parmi les syndicalistes.

ESPRIT: Les changements du travail ne donnent-ils pas des clés aux problèmes d'emploi ? Ainsi, il y a un quasi-consensus quant au fait de dire qu'il vaudrait mieux anticiper les transitions, avoir une gestion prévisionnelle des emplois, préparer les reconversions, parvenir à vraiment prendre en compte la réalité des compétences des salariés, etc. Alors, pourquoi n'arrive-t-on pas à mettre cela en place ? Où sont les maillons manquants ?

PP: Ces dernières décennies, aux flux tendus des marchandises s'est ajoutée une gestion à flux tendu des effectifs. Tout a été rationalisé via les différentes techniques managériales pour faire des économies. Il existait par exemple dans les grands groupes des salariés polyvalents qui permettaient d'avoir un peu de souplesse. Ils ont disparu. Il y a une vingtaine d'années, les salariés tournaient sur leurs postes, ce qui leur donnait une vision plus complète du processus de production et leur permettait de mieux comprendre leur position dans l'entreprise. Les cadres, pendant un an, tournaient dans tous les services pour visualiser le travail des uns et des autres. De plus, une transmission se faisait entre les seniors et les jeunes. Cela demandait certes une souplesse et une organisation mais cela mettait beaucoup de liant dans les relations au sein des entreprises. Aujourd'hui, les services sont très cloisonnés, il y a moins de visions croisées, moins de transmissions entre seniors et juniors. Je ne veux pas dire par là que nos problèmes viennent de la désagrégation de la grande entreprise de l'ère industrielle. Celle-ci a eu lieu, c'est un fait, les entreprises sont organisées en réseau, etc. Mais cela ne devrait pas empêcher une meilleure prévision de l'évolution du travail. Il y a des choses à construire au sujet de la formation ou de l'apprentissage, dans la discussion entre entreprises qui sont dans les mêmes filières, dans le même bassin d'emplois, par exemple la possibilité du prêt de main-d'oeuvre. Les pôles de compétitivité ou les regroupements territoriaux vont dans ce sens. On a beaucoup de retard. Mais les différences de statut, qui sont si importantes en France, limitent les possibilités de mobilité, entre le public et le privé, entre un grand groupe et une PME. Ce qui serait pourtant indispensable pour mieux anticiper les changements et accompagner les salariés dans les mutations du travail.

Parler travail

ESPRIT: Si l'on arrive à s'intéresser à l'anticipation des évolutions des métiers, aux transitions professionnelles, à la conduite des changements de l'organisation, on peut penser que l'on ne parlera plus du travail seulement du point de vue de l'emploi et de la mobilité externe, mais bien du travail comme activité, des métiers, de la coopération entre collègues...

PP: On ressent en effet l'attente d'un discours, notamment syndical, sur le coeur du travail. Nous percevons plusieurs attentes. Celle d'un lieu dans l'entreprise pour parler du travail tel qu'il se fait concrètement. Celle du salarié de se situer dans la chaîne de production ou la chaîne des services de l'entreprise. Celle de moyens pour mener à bien les tâches qui sont prescrites. Les enquêtes au niveau européen montrent que les Français sont très attachés au travail. C'est parce qu'ils y sont très attachés qu'ils ressentent une frustration quand ils n'ont pas les moyens de faire correctement leur travail. Et qu'ils déclarent qu'ils sont insatisfaits au travail. À force de se sentir peu ou pas écoutés par des managers de proximité qui n'ont pas le temps d'un soutien, les salariés ressentent un isolement dans les collectifs. Plus grave, les institutions de représentation ne sont pas non plus les lieux où l'on arrive à parler du travail tel qu'il se fait, elles finissent par jouer un rôle très institutionnel. Les attentes des salariés ne remontent pas assez dans ces instances. Il faut repenser les articulations entre l'individu et le collectif, notamment dans les petites entités.

Toutes ces questions-là ont été abordées lors du dernier congrès de la CFDT. Conclusion : il faut se réapproprier la question du travail. C'était le rôle d'une organisation syndicale de favoriser le lien social dans les entités de production et de porter la parole du salariat au quotidien.

L'autre réponse qui revient dans chaque questionnaire, c'est que le salarié subit l'organisation qu'on lui impose. Combien de salariés disent : "On pourrait faire autrement et mieux." L'organisation du travail devrait être un objet d'intervention pour nous. Depuis les années 1990, il n'existe aucun véritable lieu pour ces questions. En comité d'entreprise, on regarde l'organigramme, on parle des postes de travail, mais pas des compétences. L'organisation n'est pas un objet de négociation pour les partenaires sociaux.

On a tenté de négocier sur l'organisation du travail au moment des 35 heures. Mais cela n'a pas abouti, c'est un échec pour nous. Au final, les 35 heures ont été faites contre plus d'emplois, sans réfléchir à l'organisation. Au mieux, on arrivait à discuter en fonction des besoins. Quand les aides sont arrivées à leur terme, les effectifs ont diminué et on a simplement demandé aux salariés de faire le même travail qu'avant en 35 heures.

ESPRIT: Mais comment passer de l'expression d'une plainte individuelle, d'un sentiment d'injustice, à une expression qui soit recevable, qui enclenche un processus d'apprentissage, qui parte du terrain et qui remonte, c'està-dire finalement élaborer une expression collective ?

JPB: L'expression collective d'une parole sur le travail renvoie, notamment, à la situation du manager de proximité. Il est censé faire face à toutes les situations, parfois complexes. Mais il n'a plus le temps d'être un relais, un transmetteur entre le haut et le bas. On lui demande aujourd'hui de faire du reporting, ce qui peut occuper jusqu'à 40% de son temps de son travail. Le temps pour gérer, anticiper, discuter avec les équipes a été considérablement réduit.

Comment en est-on arrivé à cette situation ? Le pouvoir de décision dans l'entreprise est devenu extrêmement lointain. Celui qui en dispose veut se rassurer sur son outil de production. Il a donc mis des instruments de mesure partout, des outils de ressources humaines partout. On sait bien que c'est en partie illusoire. La remontée ne s'effectue pas, parce que ce reporting n'est pas un reporting sur le travail mais sur les résultats du travail. Ce qui manque aussi dans ces remontées aujourd'hui, c'est le rôle du syndicalisme de proximité de retrouver une parole collective, à partir du travail, des compétences et du professionnel et d'être en capacité de la porter jusque dans les revendications.

Les organisations syndicales risquent de se distancier de leur base. Elles s'institutionnalisent parfois trop. La relation entre les délégués syndicaux et les salariés est très importante, notamment pour faire "remonter" les malaises. Il faut réapprendre à faire remonter des choses qui ne sont pas de l'ordre des résultats du travail, mais du travail lui-même. Certains patrons reconnaissent le rôle des syndicats pour faire remonter certaines informations dont les managers n'ont pas conscience. L'articulation entre le rôle des IRP pour mettre sur la table ces informations et le rôle des managers pour redonner de la visibilité au professionnel n'est pas trouvée.

Toutes ces difficultés de circulation de l'information concernent aussi, et d'autant plus, le destinataire final du travail, le client. Aujourd'hui, si les tableaux de bord étaient vraiment pensés pour le client, cela se saurait. Ils sont pensés avant tout pour rassurer la hiérarchie et le comité de direction. C'est un autre absent de la discussion sur la finalité du travail : on n'intègre pas le destinataire final du travail.

ESPRIT: N'y a-t-il pas là une brèche pour le syndicat ? Mettre en discussion les finalités et les objectifs, et pas seulement les résultats ?

PP: Oui, cette question du rapport au client permet à nouveau de voir le manque d'anticipation. Pour reprendre l'exemple de France Télécom, lorsque les livebox ont été lancées, France Télécom a vendu des produits mais ne s'est posé la question de la formation des salariés commerciaux – pour accompagner ces produits – qu'un an après ! C'est pourquoi le service après-vente a été incompétent pendant un certain temps. On voit bien le problème de transition professionnelle : on a demandé à des techniciens de devenir des commerciaux sur de nouveaux produits, sans leur donner la formation adéquate. On fait payer le client, mais l'usager n'a pas droit au service après-vente.

Les chocs de l'économie des services

ESPRIT: Cet exemple met bien en valeur la relation de service, qui devient centrale dans l'activité de travail et dans la chaîne de valeur. Et de nombreuses tensions au travail (stress, incivilités...) sont directement liées à l'importance des services dans l'ensemble des activités économiques.

PP: Dans de nombreux métiers, le travail est désormais très marqué par le rapport au client. Le salarié se fait morigéner par un client parce qu'il n'a pas le service auquel il a droit ou pour lequel il a payé. Il y a une tension entre le salarié et le client mécontent. Ce dernier, qui n'a pas accès à la hiérarchie, va voir le salarié du front office, celui qui incarne l'entreprise, et "se défoule". Ces rapports, ajoutés aux évolutions des inégalités dans la société, sont parfois très tendus.

ESPRIT: N'y a-t-il pas des personnes particulièrement exposées, qu'il faudrait équiper en priorité ? N'est-on pas en présence d'une nouvelle gamme de problèmes ?

JPB: Avant de poser cette question, il faudrait déjà prendre la mesure des tensions. Pour que l'individu soit bien dans son travail, il faut qu'il en comprenne la finalité, à quoi il est utile pour le client ou l'usager final. Sinon, on aboutit à ce que nous disait une infirmière : "Je passe plus de temps à rendre des comptes qu'à m'occuper des patients." Comme si la finalité de son métier n'était plus de soigner ! Mais il n'y a pas seulement la tension de ce face-à-face entre le salarié et le client. Il y a tout le contexte sociétal, marqué lui aussi par des conflits et des tensions. Comment l'entreprise est-elle capable d'intégrer les contraintes sociétales, ne serait-ce que par rapport à l'environnement de l'entreprise ? C'est compliqué. L'entreprise a sa logique organisationnelle. Elle a d'autre part une logique dans ses relations avec son environnement. Ces deux mondes-là ne se rencontrent pas assez. La tension au travail vient aussi du fait que l'entreprise demande des résultats au salarié, mais ce dernier est exposé au mécontentement du client final, lequel n'est pas suffisamment bien pris en compte dans la définition, en interne, de la stratégie de l'entreprise. Et de même pour bien des services publics.

ESPRIT: Mais comment le salarié exposé, en contact direct avec le client, en front office, peut-il réagir ? Spontanément, on imagine qu'il essaie de se protéger du client, mais cela n'est pas viable, puisque cela revient à se couper de l'objet même de son activité...

PP: Dans certains secteurs, il y a des lieux de rencontre entre le client/consommateur/citoyen et le salarié, entre toutes les "parties prenantes" d'une activité, en dehors de la relation marchande proprement dite, autour des questions de consommation par exemple. Mais la question est globalement beaucoup plus compliquée. Comment la question du client est-elle prise en compte dans la stratégie de l'entreprise ?

À quel niveau peut-on créer une structure d'échange qui influe sur les lignes directrices de la stratégie interne de l'entreprise ? En France, il n'y en a aucune.

JPB: Quand ce lieu n'existe pas, que dit le salarié au monde syndical ? Un commercial qui sait qu'il vend un mauvais produit ne le vit pas bien. Pourtant, les salariés signaleront plus facilement aux syndicats des problèmes de conditions de travail que ce type de problèmes. Le fait que cette parole ne soit pas assez prise en compte a pour conséquence une tendance naturelle à trouver des boucs émissaires. Les supérieurs ont tôt fait de désigner celui qui se plaint parce qu'il ne peut pas faire face. Cette situation est très visible dans la fonction publique hospitalière, notamment chez les cadres. Mais il est difficile pour l'instant de faire émerger cette problématique. La pire des conséquences, dans ces cas, serait d'entrer dans une surenchère de la plainte.

PP: Il existe pourtant des pistes. Ainsi, la gouvernance à cinq acteurs a l'air de marcher, comme au Grenelle de l'environnement : associations, syndicalistes, patrons, pouvoirs publics et experts. Il y a eu un vrai dialogue. On commence à voir émerger des formes de ce type dans les régions, dans différents domaines. Cette inclusion de la société, des "usagers" par le biais des associations est une bonne piste. Cela crée des liens entre syndicats et employeurs qui n'existaient pas avant. C'est un nouveau lieu. On pourrait l'étendre à de nouveaux domaines.

ESPRIT: À plusieurs reprises, vous avez parlé de "métier". On parle souvent de manière restrictive du métier, notamment quand on évoque la formation. Mais le métier est une notion plus riche, qui renvoie à l'activité des salariés, à leurs manières de faire, à leur contribution personnelle, à leur appropriation du travail. N'y a-t-il pas là une notion qui mériterait d'être à nouveau davantage mise en avant ?

PP: Nous devons remettre à plat l'évolution sociologique et les métiers nécessaires. Aujourd'hui, les métiers dans lesquels des emplois se créent (petite enfance, dépendance...) sont inégalement adaptés aux évolutions de la société. Ce ne sont plus seulement des métiers d'excellence technicienne mais plutôt de qualité relationnelle. Or, on en reste trop souvent à la logique de l'après-guerre, à la culture d'ingénieurs, alors que les nouveaux métiers vont concerner les services, l'accompagnement des personnes, la cohésion sociale... Ce type d'activité relève d'ailleurs souvent du travail associatif, dont les financements, largement publics, sont fragiles, et qui reste peu reconnu. Si l'on sous-estime l'importance de ces métiers, c'est la cohésion sociale, qui fait partie de la richesse d'un pays, qui est en danger.

Dans le chantier que la CFDT a ouvert sur le travail, notre objectif est de renouveler notre approche des identités professionnelles ainsi que de la question des métiers. Mais il reste des freins : si la question du travail est reprise, c'est qu'il y a une crise d'identité très profonde, aussi bien dans la société que dans le syndicat. Reconnaissance, consi dération dans son travail, sens du travail bien fait : c'est le triptyque du travail. Ce dernier faisant partie de l'identité d'un individu, s'il s'effondre, c'est une perte d'identité très forte in fine, avec des impacts sur la société.

ESPRIT: Vous avez souligné à plusieurs reprises les carences des instances du dialogue social. Il faudrait imaginer de nouveaux lieux, de nouveaux modes de concertation. Y a-t-il une prise de conscience de ce besoin du côté du politique, du côté syndical ?

PP: Nous abordons ces questions nouvelles avec des schémas anciens. Il y a une amorce de prise de conscience. On n'est pas sur les logiques revendicatives classiques du syndicalisme. L'enjeu est de trouver un esprit de coopération. Comment créer les lieux où l'on peut trouver des solutions ensemble ? Cela bousculera nécessairement nos habitudes syndicales.

JPB: Si ces questions supposent que les syndicats se remettent en cause, elles engagent aussi leur idée de l'émancipation. L'individu au travail est en quête de satisfaction et d'autonomie. Reprendre du pouvoir sur le travail, cela veut également dire vouloir parler du salarié en tant qu'acteur de son propre destin professionnel. Le collectif peut alors reprendre son sens en termes d'appui.

Propos recueillis par Pierre Gastineau, Francis Ginsbourger, Yves Lichtenberger et Marc-Olivier Padis

*Respectivement responsable des cadres CFDT et secrétaire national à la confédération CFDT.

Published 2011-10-27

Original in English
First published in Esprit 10/2011

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